80%的管理問題，都是溝通問題

　　溝通，是執(zhí)行力的第一步，它決定了人們的行動是否都還在正確的方向上，能否按計劃、有質(zhì)量地去完成。

　　而這個檢查跟進(jìn)就是要通過高效的會議溝通才能完成。具體地說，就是要開好會。

　　那么，我們?nèi)绾伍_好會?

　　一、溝通的四要素

　　完整的溝通要有四個要素：一個發(fā)送者，一個接收者，發(fā)出來的信息，收到信息后給出的反饋。

　　好的溝通需要這四樣?xùn)|西，要能形成一次又一次的閉環(huán)。

　　但在現(xiàn)實(shí)生活中、工作中，總是這樣那樣地掉鏈子。大家總是不能主動地形成一個個閉環(huán)。

　　比如，我在蒙特利爾的鄰居老張和我說，他想在淘寶上訂些東西，麻煩我去加拿大時，給他帶一下。我說：“沒問題。”然后呢?就沒有然后了。

　　直到有一天，我收到兩個包裹，拆開一看，不是我們家要訂的東西。地址還寫成隔壁小區(qū)的門牌號，只是我的名字、電話和小區(qū)名是對的。過了好久才反應(yīng)過來，是老張訂的。

　　然后我就說了老張一頓，我說下次你買了東西送來時要和我說一聲，我差一點(diǎn)兒給丟垃圾桶。然后呢?又沒了然后。過了一段時間又來了包裹，他還是沒有提前通知我。唉!

　　再舉一個例子，我申請了蒙特利爾的免費(fèi)法語課程。網(wǎng)上申請后，項(xiàng)目的主管部門讓我快遞資料，我也全都照辦。哪知道，一個多月過去了，網(wǎng)上申請的進(jìn)度沒有進(jìn)展，還收到兩次郵件催我交資料。

　　我也打了熱線，還是沒有找到原因。總之一定是哪里出問題了。我想別再糾結(jié)誰對誰錯了，總得為達(dá)到目的多走一步吧。

　　我打電話給我太太，和她說不要用快遞，希望她趕在圣誕節(jié)前最后一個工作日親自跑一趟，再遞一次資料。她就乘公共汽車轉(zhuǎn)地鐵，找到了那個在三樓的地址，發(fā)現(xiàn)根本沒有那個部門。

　　在隔壁好心人的幫助下，我們才知道三四個月前他們已經(jīng)搬到800米以外的地方。原來他們給我發(fā)的快遞地址還是舊的。

　　所以要想溝通得順暢，四要素：發(fā)送者、接收者、信息、反饋，一個都不能少。

　　二、管理溝通的四個方面

　　最好的人才在哪里?

　　要么在你公司，要么在競爭對手那里。

　　那么我們請來了好的人才，怎么才能管理好呢?

　　要靠快速反饋!

　　我在沃爾瑪美國出差的時候，看到過一本書《快速反饋》(FAST Feedback)，作者是布魯斯·圖爾甘。書很薄，但FAST這四個方面對我管理溝通很有幫助。簡單解釋一下：

　　1.頻率(frequency)

　　溝通要講究頻率，不同的溝通，要考慮需要隔多久一次最合適。比如新人加入時，是先緊后松，還是先松后緊。

　　我的一個福建做工程的客戶，他們?nèi)肆�資源總監(jiān)花了半年時間，喝茶聊天，終于挖到一個滿意的總工。入職第一天見了面之后，這個人力資源總監(jiān)就出差了，一個月后他回來時，這個新來的總工也辭職了。

　　2.準(zhǔn)確(accurate)

　　溝通需要用準(zhǔn)確的信息，比如找數(shù)據(jù)、做報表，收集準(zhǔn)備好信息，能大大提高溝通效率。

　　3.具體(specific)

　　溝通表達(dá)要明確具體，目的就是要讓對方明白清楚，減少歧義和誤會，不要讓對方猜測。

　　4.時效(timely)

　　什么事情可以等，什么不可以等。什么事情等到周會再說，什么事情不要發(fā)郵件，而是打電話，或者走過去馬上當(dāng)面談。

　　什么事情是今天最重要的，什么事情是陳年舊賬不要再提，這些都要搞清楚。

　　三、如何達(dá)成高效的會議溝通

　　1.頻率

　　我的建議是52次，退一步是26次。即最好每周一次，其次是兩周一次。

　　過程管理，你做的次數(shù)越多，你就越有可能打敗你的競爭對手。兩次會議之間的時間間隔越短，說明你公司做事的節(jié)奏越快，可以提高成功的概率。

　　比如，每季度開一次此類會議，如果這個季度沒做到，下次再跟進(jìn)，半年就沒了。

　　每月一次，這次沒做到，要等下個月，一晃兩個月就沒了。

　　只要每周堅(jiān)持跟進(jìn)，一年就有52次機(jī)會去糾偏、去改善。

　　而在打關(guān)鍵戰(zhàn)役時(比如電商的“雙十一”)，我們甚至需要天天開會，同時變成“996”的工作制度(朝九晚九，每周六天)。

　　就好像我們在一起建從上海到北京的高鐵，我們每周都開工程進(jìn)度會，每次開會大家都知道誰快了、誰慢了，為什么還沒有把材料運(yùn)到，誰需要增援去拉一把，等等。開會就是應(yīng)該這樣有壓力，因?yàn)檫@是在打仗。

　　每一次會議，就像鐵路上的枕木，我們應(yīng)該一年有52塊，最次也得有26塊。那些一年只有4塊和12塊的公司肯定沒有我們有52塊的做得扎實(shí)。

　　我認(rèn)識一個浙江的姚老板。他引進(jìn)新人之后，覺得新人、老人磨合還是不行，于是他就在公司對面租了房子，每天請廚師做午飯。

　　這樣一來Top10(Top10指領(lǐng)導(dǎo)班子，下同)每天都不用再發(fā)愁去哪兒吃飯，二來通過一起吃午飯，新人、老人可以在輕松的氛圍里更好地磨合，三來這個午飯也讓他們在一年內(nèi)有200多天可以在一起聊項(xiàng)目進(jìn)展。聰明吧!

　　2.Top10匯報為主，CEO和其他Top10成員反饋

　　如果前面都做好了，會議就比較簡單直接：輪到Top10成員發(fā)言時，他只要說他負(fù)責(zé)的是哪個，然后逐個匯報進(jìn)展就可以了。

　　我以前有個同事叫大鵬，他負(fù)責(zé)匯報一個教育Pad的項(xiàng)目。這個項(xiàng)目是為中小學(xué)提供電子書，取代傳統(tǒng)的紙質(zhì)課本。

　　開始時，他每次的匯報比較亂，于是我們幫他理了理。

　　那個項(xiàng)目的老板是一個技術(shù)發(fā)燒友，為了技術(shù)不計成本。而當(dāng)時蘋果iPad的價格越來越便宜，為了能讓這個教育Pad賣得出去。

　　我們認(rèn)為成本控制是第1重要的;第2重要的是內(nèi)容如何和各省市的教育體系接軌，否則沒有學(xué)校會用;第3重要的是渠道，即如何把產(chǎn)品賣出去。

　　從那以后，大鵬的匯報就有條理多了。他每次匯報只用說三個方面：成本、內(nèi)容和渠道，然后逐個方面講進(jìn)展。

　　3.必須要有連續(xù)性

　　我在嘉御基金公司的衛(wèi)老板說過：“每一個會議都要從上一個會議的結(jié)束開始。”

　　這就像說評書開場一樣：“上回書說到……”，而不是每次都在開一個新的會議。

　　沒有了連續(xù)性，也就沒有責(zé)任感和緊迫感。

　　4.要坦誠

　　Top10成員之間溝通要坦誠，鼓勵爭吵。最怕不痛不癢，你好我好而其實(shí)最后誰都不好。

　　通則不痛，痛則不通。如果當(dāng)面不能有什么說什么，總是讓人猜測和揣摩;如果當(dāng)面不講，背后議論，那么公司很可能變得效率低下，反應(yīng)遲鈍。

　　馬云說他和蔡崇信之間因?yàn)闋幊常�不知道摔壞了多少個手機(jī)。但是如果蔡崇信讓他簽什么字，把他賣了，那他也認(rèn)了。

　　工作伙伴之間如果沒有了坦誠的溝通，很多工作都會大打折扣，也將失去競爭力和人才。

　　過程管理，要耐得住寂寞，因?yàn)檫@是一個尋求量變到質(zhì)變的活兒。

　　我們需要經(jīng)常重新檢視公司的會議——哪些要開，哪些要砍，哪些要改。要多思考怎么開會才更有價值。

　　除了體現(xiàn)執(zhí)行力的會議之外，還應(yīng)該看看要開哪些年度會議(如戰(zhàn)略會、人才盤點(diǎn)會)、哪些季度會議、哪些月度會議(如經(jīng)營分析會等)，整理出一套適合自己的，且行之有效的會議溝通體系。